..續本文上一頁靜如止水，心裏面當然不演了。這是兩種不同的類型，羅漢乘修「空觀」，菩薩乘修「叁摩缽提」，「叁摩缽提」就是幻觀法，就是會心裏排演。我發覺很多人心裏面不會演，表示他們不是菩薩乘，而會演的人不多，也表示菩薩乘不多。

　　在西方社會，羅漢乘和菩薩乘的比例跟我們東方差不多，但差別在西方的菩薩乘知道其他的人不會演，而東方的菩薩並不知道一般人不會演，以爲大家跟我一樣都會演，所以就沒有想辦法教大家演。西方的菩薩知道很多人不會演，因此寫成「流程」，訴之于文字，也就是把劇本寫下來，讓不會演的人也可以根據劇本來演。東方的菩薩根本不寫劇本就演了，而且劇情時時刻刻在修改。這一點我認爲是東方菩薩未盡責任，既然很多人不會，就應該寫下劇本教大家入戲，讓每個人在心裏面也可以跟著演。怎麼教人入戲呢？就是把心裏面演的事情講出來或寫出來，讓其他人可以跟隨，把大家的能力培養出來，就可以由一群人來演「流程」。

　　一群人完全自動演出，就像演戲一樣，每個人只要演他的角色就可以，但同時也要清楚整個「流程」的大輪廓，才可以跟別人搭配。在這個過程中，溝通非常重要，如果你不講出來或寫出來，別人不知道你心裏演什麼。當然，會演的人或feeling很強的人，不講也可以知道，但一般人的直覺是很弱的，所以需要寫下來。當彼此間有很好的溝通，細節都用文字記下來，這個「流程」就會越來越接近現實，這時就要去實踐它。其實，如果大家都在心裏演了一出戲，當然會很想去做做看，不做會很難過的，而一旦真的做成，大家都會很興奮。

　　了解「流程」之後，再與「觀想」比較。我們做「觀想」的時候，有一個缺點，就是只觀想結果，這是不對的，應該從零開始，再經過一個過程，慢慢達到結果，不能沒有過程、沒有程序。像辦活動，先前在心裏面演，不是只演結果，而是中間每一個過程、細節，一步步演化，這才是「觀想」(叁摩缽提)的真谛。

　　※觀想就是情境模擬

　　西方也有「觀想」，就是所謂的「情境模擬」。在《第五項修煉》一書中，就舉出一件很成功的「情境模擬」實例。殼牌石油公司在石油危機之前，是七大石油公司中最小的，但是石油危機之後卻變成最大的，因爲在石油危機之前，他們已經感覺到石油會漲價，就進行了「情境模擬」，萬一石油漲價，公司要怎麼辦，把所有石油漲價時會産生的問題，都做了預測與因應之道。當「情境模擬」完成不久之後，石油危機就出現了，他們馬上推出因應方案，而別的公司則措手不及，就這樣危機反而成爲轉機。「情境模擬」就是「叁摩缽提」，但是他們做的時候，還是沒有跟人心裏面的「演」連接起來。

　　我現在要重新加強「叁摩缽提」(觀想)，當做一件事情時，先在心裏面演好幾遍，還要把演的過程寫下來跟別人溝通，因爲光在你心裏面演，別人不知道你演什麼，就無法配合了；同樣的，其他人也要把心裏面演的寫下來，互相溝通、互相搭配。要完成一件事情，必須有一個人負全責，把心裏演的「流程」寫下來，其他參加的人只做「流程」當中的某部分，當然他們也要知道整個「流程」的大輪廓，也要把他們心裏演的部分寫下來，這樣就可以得到最完整的「流程」。

　　要做到這個地步，沒有電腦不行，像微軟就有「project」的軟體，專門負責做「流程」管理。微軟號稱當年美國打波斯灣戰爭，就是用「project」這個軟體。有人訪問波斯灣戰爭中的一個士官，問他對戰爭的勝利有沒有信心？他回說：「我不知道，但是我可以保證，這雙靴子在某時某點一定送達。」這句話當然就包括了彈藥、人員等等的補充，都不會有任何失誤，而這些全靠「project」這個流程做到的。波斯灣戰爭時，美國所運用的人力、物品，都是從全球動員而來的，這當中的所有資訊，一點也不能錯誤。

　　所以，每個人只要將心裏演的「流程」輸入電腦，集合起來就可以看到大家心裏演的東西，這樣建立起來的「流程」或「叁摩缽提」威力無窮，而且成本不高。當我們在心裏演過，又把它輸入電腦，然後真的去做，事情就會進行得很流暢，成功機率大增，重要的是大家會選擇最適當的方式去做，最後當事情完成時所獲得的滿足是超乎想象的，因爲這原本就是他們心裏面想要實現的，一旦完成，真是人生最快樂的事。依此來實踐「叁摩缽提」，不但修行成功，又能事業成功，世界上沒有比這個更有趣的事了。

　　※流程的重點在做與成

　　以上是我從不懂「流程」到懂的過程，我們以前曾經講過，生物的演化是依「叁摩缽提」的方式進行的，「叁摩缽提」本身就是法性的力量。如果把「叁摩缽提」跟企業的「流程」結合，再跟電腦結合，一定很好玩。中國人對于「流程」是非常生疏的，以前我講過，中國知識分子的習慣，就是「想」和「說」，「說」完就以爲是「做」完，只停留在「想」和「說」，根本沒有「做」和「成」這兩個階段。這就表示我們不懂「流程」，如果懂，重點就會放在「做」和「成」。其實人間所有的活動，尤其是企業經濟活動，就是把事做好，包括非營利事業的基金會活動也是如此，都在「做」和「成」的階段，而不是「想」和「說」而已。「做」和「成」這部分不擅長，事情就會做不好。

　　總之，「做」、「成」兩個步驟在「流程」中是非常重要的，要實踐就要有「流程」。「叁摩缽提」在心裏面演的部份，還是屬于「想」、「說」的階段；用電腦寫下來，也還是在「想」、「說」的階段，等到要去「做」了，而且還要做「成」，才算有實際的實踐部份。把「叁摩缽提」和流程、電腦結合在一起，我們可以說這是科學時代的「叁摩缽提」，因此「想」、「說」、「做」、「成」的無窮威力，可以讓我們有能力建立人間淨土。圓覺宗有一個法，叫做「成就世間事業大印」，只有名稱而無內容，我今天所講的內容，應該就是成就世間事業大印。

　　當我帶領大家共同思考，找出現實真相是什麼的時候，發現有些人無法加入，就好像有人已經入戲了，另有些人卻還是入不了戲。爲什麼進不來呢？也許是心裏面「演」的能力太弱了，我們的做事方式多半屬于宰製體系，上層階級用命令、控製、監督的手段讓下層階級的人服從、執行事情，這一套做事的方式，跟用「演」的方式是不同的。改造流程在九十年代風行美國以後，也發覺和原有的體系沖突，原有的文化體系很多東西深藏在管理者的心裏，要他們改變方式是很困難的。「改造流程」要大家自動自發的做事，管理者不喜歡這樣，因爲會失控，又讓管理者沒有權力，一旦權力放出去了，管理者就會恐懼，擔心這怎麼能做事，一定天下大亂，所以就産生了阻礙。

　　※改造是永無止境的

　　雖然有阻礙，《改造企業》這本書說：在美國，管理者還是不得不改造，因爲不改造企業必死，改了才有可能活下來，所以很多人開始接受改造。管理者最大的困難就是學會把權力放下，改變原先扮演的角色。我們原有的金字塔模型，是宰製體系的結構，有權力的人在最上面，以下的人就接受他的命令、控製、監督，員工的所作所爲，都是爲滿足權力者的歡心。但現在的企業工商環境變了，最高權力者已經不是老板或經理，而是顧客，因爲顧客若不喜歡這個企業的産品，企業根本無法生存。所以，原來金字塔的結構已經不再適用，如果員工還是一味討好老板，公司就要垮了。因此，包括公司以及經營者的心態都要做調整，把資源放在第一線員工，也就是直接跟顧客接觸的員工身上，讓他們想辦法服務顧客，這樣公司才能生存。總之，掌握生殺大權的是顧客而不是老板，這個轉變就是流程的轉變，公司的運作也要隨之做調整。管理者本身就需要先改造觀念，如果觀念不改，是不可能改造流程的。至于在調整改造的過程中，原來習慣命令、控製、監督的經理人或管理人，將成爲累贅。另外還要有一種體認，就是改造是永無止境的，改造就是生活。

　　看了這本書，了解「流程」就是我們心中「演」的過程，我發現我「演」流程是天衣無縫的，它是時間演變的過程。我還會另一種境界層次的流程，不是時間性的流程。比如工作之前，我會問爲什麼要工作？工作是有必要嗎？工作本身有什麼價值？往上我還要問爲什麼人要工作？人活在世上的意義是什麼？以真空鍍膜業爲例，我會問爲什麼要做真空鍍膜？爲什麼要在臺灣做？爲什麼要在北部做，不在南部做？爲什麼要做刀具的鍍膜？一層一層的往上或往下問，越問越細，像這種層次的提問，我也是天衣無縫的，其實往上問到最後，就是到毗廬性海去了。我心裏面的「容量」與「範圍」(dimension)是很複雜的，不但要演自己的部分，還要把別人的問題、層次境界都要估量進來一起演。在這個過程中，我會不斷的評估，收集資訊，調整現實與心中模擬的差距，這部份就不是一般人能做的，我甚至也無法傳授，這是我的另一個特質。因爲這個太複雜了，我無法詳詳細細的說給人聽，無法說，說不完，到這裏語言文字根本不夠用，只有程度相近的人，我可以點一下就通了。

　　《改造企業》這本書有沒有提到我前面所講，無法傳授的部分呢？我發現有，但講得不夠深，例如書中提到的企業文化，談到價值觀、理念、習性，就比較接近我所謂的另一種不同層次的流程。不好的企業文化，例如老板都是對的，員工不可以反抗老板，要明哲保身，不要強出頭等觀念，都是比較淺的企業文化，一定要消除。因爲就是這些文化在指導員工做事，而不是規章、階級、職位大小在指導，不好的文化價值觀或習性，絕對做不好事情，這就是要害所在。我們通常以爲員工做事是受到長官命令、控製，其實真正指導他的，是這些文化的價值觀、理念、習性，這些都是要下工夫的地方，書中提到美國很多企業改造失敗，就是因爲不能成功的改造文化。

　　※管理者的責任是改造工作與環境

　　書中還提到一個很好的觀念，經理人的價值是改造工作環境，讓工作者在這個環境得到物質與精神上的滿足，不要讓工作和工作環境壓迫員工，使他們想要反抗或逃避。事實上，能夠提供員工發揮潛力的環境，就是成功的管理者，有些管理者卻搞不清楚狀況，攬下所有的事情來做。其實員工負責做事，管理者的責任就是改造工作與工作環境。我很高興書中提到這點，這就是我要實踐的企業叢林，要把工作與工作環境改造得夠好，讓工作的人可以發揮潛力，滿足他們的生活所需，而且可以修行成道，跟書中的想法是一樣的。

　　同一作者的另一本書《改造管理》提到：「我曾在前面中說過，工作對人類而言，就如同愛與友誼，是一種有意義的活動。」作者把工作視同愛和友情，「透過工作，我們才得以展現個人的天賦。而這就是經濟學家索斯坦‧威蔔蘭(Thorstein Veblen)所說的『與生俱來的技能。』就在我們展現那本能時，又連帶地做了兩件事：第一、我們走出自己的小圈圈，獲得與外界的聯系。這個世界即使在我們死後，也依舊會照常運轉，但由于我們曾經生存其中，這個世界可能會因爲我們的貢獻，而有些許改進。第二、就是我們透過工作以及這些聯系，在展現天賦的過程中，得以發掘真正的自我。」作者在企業文化中還提到：「應該要觸及我們內心的需求，向我們保證，這門行業、這份工作、這些同仁，以及這份薪水，所能達到的目的，對這世間具有某些更重大的意義。

　　在我們這個時代，最令人困擾的，就是除了工作以外，許多我們曾經賴以從中肯定個人價值、感受自我重要性的團體，如家庭、社區、俱樂部、教會、種族、慈善團體，以及政府等，都失去了絕大部分的說服力。這些團體再也無法像從前一樣，緊緊聯系著其中的每一分子；此外，他們也無法像以往一樣幫助我們，使我們更加了解自己。結果，許多人可能會覺得自己越來越孤單，也越變越無足輕重。如今，許多西方人逐漸領悟到，在許多古老、傳統的支持力量中，唯有工作仍具有強大的影響力。今天，我們管理人所面對的，不僅是驚人的責任，同時還有令人目眩神迷的機會。

　　我們是工作與工作環境的組織者，我們可以讓工作與工作環境，來滿足我們在社交以及精神上的需求，並令個人感受到自我的重要性；反之，我們也可以背道而馳，任由工作與工作環境來壓抑這些需求，使人無法得到滿足。因此『企業文化』成敗的關鍵，便在于小我在大我中，能有什麼樣的認知。而不管是成是敗，一切的選擇權，都操縱在我們手裏。」我覺得以上是書中最精彩的部分。

　　西方社會已經警覺到工作對人的重要性，由于東方社會仍然看重家庭，但是美國社會家庭觀念已經破碎，家庭的重要性變得無足輕重，只剩下工作。不過，目前臺灣社會也越來越看重工作，甚至其重要性已經超過家庭，所以，如果不把工作當作一件重要的事來面對，是不智的。我想要建立企業叢林，就是重視工作，就是善盡管理人的責任，希望組織創造一個更好的工作與工作環境，而且工作本身就是一種修行。我一直以爲這是很孤單的想法，現在看了這本書，才知道我並不孤單，他們已經在做，而且做得很不錯。

　　以前我一直認爲要先讓P公司賺錢，然後再進入做企業文化的工作，現在看來這個程序不對，應該立刻就進去，因爲企業文化不對，它就不會賺錢。我要把企業文化種進來，讓它自動活起來，而且是深入的。看美國人寫的企管書籍，讓我更加清楚我的想法與他們是一致的，比他們更深遠，但在實做方面又差他們太多了。一開始我並不知道要怎麼實踐貢獻主義，以前看了很多資本主義方面的書，那些東西並不合乎貢獻主義，但又不知道該怎麼改，總以爲他們是對的，所以自己的想法就不太敢拿出來用。現在所謂的企業改造，就是我的想法，經過這些年的了解，現在已經可以用了。至于怎麼做或怎麼用，有很多細節，並不適合在這裏談。諸位對以上所講，有沒有心得感想？

　　注：

　　《改造企業》原著者Michael Hammer & James Champy，譯者楊幼蘭，牛頓出版，于1994年。

　　《改造管理》原著者James Champy，譯者楊幼蘭，牛頓出版，于1996年。

　　《從零到無限》譯自Creating，原著者Rober Fritz，譯者鄭淑芬，知英文化出版，于1997年。

資料記錄-陳雲卿

資料整理-邱英美 梁玉明

《流程、觀想與企業文化》全文閱讀結束。