..續本文上一頁的，慢慢地就賺錢了；本來有很多不良率的，慢慢地減少了，品質慢慢地穩定了，甚至還更進步地改善了──成本降低了，員工的潛力也發揮出來了，整體的效率也不斷地再進步。這些就是「以境驗心」的方法和結果；這個結果就是把「境」改變了，改好了；當然也有可能會改壞。本來的「境」起了變化，如果是改進的，我們若還要再改進，那就得不斷地「以境驗心」，以「心」來産生體悟，産生體悟了以後，又再改變做事的方法，之後「境」就起了變化；起了變化以後，又來變化以後的這個「境」；然後又再「驗心」、又再改進，不斷地求進步，這就是「六度萬行」。

這樣子一做下去，你會發覺它的範圍和影響會慢慢地擴大。這個地方改進了，再配合上我們體悟本來面目的修行，就是羅漢道和菩薩道並行。我們的心檢討得越深，就能把這些原則、改進的成果累積成一套原則和方法，它也可以作爲國家政府的參考；不只限于企業界、國家政府，整個人類、地球都可以用；不但如此，因爲我們的視野還更寬廣，人間可以用，人間以外的法界也可以用。我甚至認爲人間在法界裏是居于領導地位：人間有革命性、突破性的改進以後，這些會影響法界，使法界也産生革命性、突破性的改進，這是可以一層一層地擴散出去的。這樣的作法，才是我心目中菩薩道的修行。所以它最根本的原則還是「求真」，只不過把視野、範圍，從我相提升到衆生相。我們個人修行時，也是在「以境驗心」，這裏是一致通用的。我們這樣子做，一個很重要的地方就是要有系統觀，要有統計的觀點，要有反省的能力。像我是毫無畏懼地、不會痛地在「以境驗心」，在我的心中找毛病，我是不會痛的，是很舒服的。如果「以境驗心」這樣子的反省，因爲你會痛，所以你會抗拒，這樣事情就無法運作下去。這樣的抗拒是很普遍的，我覺得真正的困難在這裏。像我能夠找出「貢獻主義」這一套理論，是和一次投資失敗的經驗有關，我毫不留情地把它挖出來反省，才得到這個成果；而這個成果現在還繼續地改進，並沒有停止。如果我這個地方會痛，就會很不忍心，無法繼續痛下去，我也就無法得到這個成果。陳履安先生就講這樣子的檢討，好像是不上麻藥就開刀一樣，他在會痛的狀況下能夠這樣做，當然很難得；而我能夠這樣子做，是因爲我不會痛，根本不痛；不但不痛，而且還很舒服，重點在這裏。

※痛即非痛是名痛

釋迦牟尼佛在歌利王面前，被淩遲割截身體，爲什麼祂不起嗔恨？因爲祂說無我、人、衆生、壽者相，所以祂不起嗔恨，這也就是他不痛的真正原因；不是無我、人、衆生、壽者相就夠了，重點是祂不痛啊！還很舒服。祂說無我、人、衆生、壽者相，更真切地來描述是祂不痛。祂說：「忍辱波羅密，即非忍辱波羅密，是名忍辱波羅密」；他們是說這個地方要「忍辱」，忍辱到最高境界就是沒有「忍辱」嘛！「忍辱」是什麼？就是忍痛嘛！對不對？最高境界就是不痛！這裏就是我們能做和不能做，做得到和做不到的問題；現在我看起來，好像就是會不會痛的問題。但是大家會想：「是不是你的神經麻痹了？」「你上了麻藥，所以不痛？」「我沒有上麻藥啊！那樣子的痛，我知道啊！別人會痛，我也了解啊！要說我不了解痛，也不是啊！但是就是不痛，就是沒有關系，就是這樣。」所以我這個應該是「痛，即非痛，是名痛」。我的摸索大概到這裏。

我在P公司大概做到六月底，我實在沒有時間再耗在那邊了。做老板的滋味呀……就是「痛苦」二字！他們爲什麼還要做？就是因爲他們不怕痛苦。我就問他們怎麼樣？他們說這是小Case，每天都會遇到。像朱先生去日本解決問題回來，一下飛機，他的部屬立刻就追上來了，馬上講了五、六個問題，要他立刻解決。這些都是部屬解決不了的問題，那麼到底誰來解決問題呢？你——老板就是最後一關了，無人可以取代！所以每天就是在解決問題，沒有這個能耐的，做下去就會發瘋！有時候是兩個部屬爭吵到不可開交，于是這種問題就跑到你這邊來；可以解決的，就不會到你這個地方來，整天就是做這些事情。你以爲有多好玩啊？就是這樣子啊！

※企業家修行的方法

其實企業在世上出現，等同提供了一個生活的型態；這個生活型態對世界的影響力也越來越大。所以主控世界的力量，一定是轉移到企業家的手上。以前的主控權是掌握在國王的手上，世界上有幾個國王，就那幾個國王主控，那些國王要掌握的是什麼？就是軍隊和武力。而現在不同了，現在是掌握在企業家手上。這些人要修行，讓他們修羅漢乘是不滿足的，他們要修的是菩薩乘的佛法，所以要爲他們准備修行的方法。這樣的准備也不困難，剛才講的稍微調整一下，原則還是類似的，只是要用到系統觀、統計觀，還有流程觀點，要會用這些工具，會了就很簡單；這些工具若不會用，就會變得很難，老板會被搞昏掉的。而且還要會如土長苗、懂得叁摩缽提，心裏面要會演，我們的創造力要靠這樣子來演！此外你要有「般若智」，就是要有洞察力。「般若智」怎麼取得，怎麼修？這個都講過了；至于叁摩缽提的智慧怎麼獲得、怎麼演？也講過了。今天補充系統觀、統計觀和流程；要善用流程的觀點來看事情，不要只是單一看事情，再加般若智、叁摩缽提整個來運用，就不困難。好，我要講的就到這裏。大家有沒有問題？

問：老師講的是有關老板的修行；可不可以補充一下非老板的，像是扮演員工角色的修行？

師：員工的修行，也要用到這幾個觀點，只是範圍比較小。基層的員工看事情也要從系統的、整體的、流程的觀點來看，如果不會從這些觀點來看，很多事情是看不到的。而想要有透視力，也要學會般若智；要會創造、會演，就要會叁摩缽提。他會演，才能夠做。還有溝通能力很重要，溝通包含表達和傾聽。事實上這些能力不是只有企業體才要，任何場合都需要，既要會表達又要會傾聽。這個地方的段數當然有高低，傾聽的深度跟般若智、叁摩缽提的功夫有關系。溝通能力越好，事情就越好做。

我們發覺很多員工讓他做主管時，是沒有溝通能力的；他的溝通能力只是單向的：有的人只會命令人；有的人只會接受人家的要求，所以就會變成受氣包，所有的麻煩他一個人來扛，他的部屬會覺得他非常好，他對部屬的抱怨也不會爭辯，他就是忍受。因爲他不會對他的上級爭辯，不會爲他的部屬爭辯，等于他的部屬也要受到壓力。部屬不會抱怨這個主管沒有幫他們爭辯，只會同情他。這樣的結果是部屬不會成長。

他是很會待人，是標准的佛教徒，不爲自己打算，但是沒有辦法讓他的部屬沖鋒、攀登高峰，他帶領的部屬，只能守在原點做些小事情，要他們從事很艱難的工作，根本不可能。在企業體裏面，這樣子就沒有辦法打開格局，你必須要比別的企業體更有辦法克服困難才可以。他是運用人際關系去待人，但不會管理。他以爲帶領人就是管理人，但他弄錯了！他以爲自己管人管得很好，這麼努力、盡心，怎麼會這樣？他很迷惘！碰到這樣子時，還要跟他說明：你是會待人的，但是你不是在管人。能夠說出這些話的人，對他的了解比他對自己的了解還要深刻，不然說不出這些話的。了解到這樣，你才曉得要把他移到合適的位子，避開他的弱點。所以對他的了解需要比他對自己的了解還深刻，才曉得把他放在適當的位子，此外還要讓他曉得這樣子是對他好，不然他心裏會很不平的。縱使你把他調到適當的位子，他都會做不好。而且你要讓他明白時，還不能夠直接講：你就是這樣嘛！不是光用嘴巴講給他聽，而是讓他在做事當中去碰呀！撞呀！在碰、撞的過程中，自己去體會這個地方是不行的。如果他去碰呀！撞呀！還是不明白，你在旁邊再加說明；然後跟他的親人說一說，由別人輾轉述說，最後他才終于聽懂了！

所以菩薩道不好做吧？你就知道有好多事情要照顧到那麼細！如果每一樣事情真的都照顧到那麼細，方法用對了，這個團體就會越來越進步，力量也會充分展現出來！當然，在調整的時候，也是在摸索啊！因爲他也不清楚別人的性質，他也是東試西試，在那裏摸索的啊！在試的時候會傷到人，被傷到的時候又會很氣的。你不懂的時候，就不曉得怎麼去調整；其實在慢慢地調整中才會恍然明白！我剛才講的已經是曉得後的結果了；開始時大家還是在不知道的狀況下試的，這過程其實是很辛苦的。我們希望尊重每一個人，希望做到最好，這不是一件簡單的事情。才那麼幾個人，麻煩的事情多得不得了！

師：呂女士你有什麼意見？

呂：從早上到下午，聽梁先生講菩薩的修行、看清事情的真相、要有整體觀、系統觀等等，我覺得收獲很多喔！在我的生活裏，是很少使用到統計學的……我們觀察曆史的事件，往往是牽一發動全局。人事之間息息相關，本國、外國都一樣。由因到果，或遠因、或近因，因影響果，果又成爲因，根本就是連環套！這情況很像小時候喝的彈珠汽水，彈珠一按下去，哇！整個汽水都冒出來了！每一個人都很重要的，裏頭若有一個人脫序了，就會對團體産生極大的影響。有組織與分散的個體的力量真的是不一樣的，組織是很奇妙的……

老師：大家還有問題嗎？好，下午就到此結束。

(梁乃崇教授于90年6月3日下午，假新竹明星諾那精舍繼續暢述〈菩薩道的修行〉，

全文由張春美記錄，呂秀玉整理。)

《菩薩道的修行(2)》全文閱讀結束。