..續本文上一頁結論中把他們看成是菩薩，就是已經到菩薩等級了，已經是用直心來面對事情了。

第五級領導者是一個有效的領導者，能激發下屬的熱情，追求清楚而動人的願景和更高的績效標准，這是企業最高的，我們看第五級領導者是藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立起持久的卓越績效。作者也特別提出來，第五級領導人不是一級一級升到第四級以後才成長到第五級的，這種領導人都是空降的，他從第一級到第四級的東西可能都還不會，而是因緣際會做到領導人以後才學會的。

　　書中總結第五級領導人的性質有兩個：一個是專業的堅持，另一個是謙虛的個性。第四級以下的領導人，多半會有專業的堅持，如創造非凡的績效、促成企業從優秀邁向卓越，但是第五級還能謙沖爲懷、不愛出風頭、從不自吹自擂，最重要的是他不會搶功勞，而且也不引起別人注意。所以他不是明星級的人，也沒有魅力，穿著打扮也不怎麼樣。還有，無論遇到多大的困難都不屈不撓、堅持到底，盡一切努力追求長期最佳的績效。另外，他們冷靜沈著而堅定，能透過追求高標准來激勵員工，而非藉領袖魅力來鼓舞員工，這點非常不同。再來，以建立持久不墜的卓越公司爲目標，絕不妥協，一切雄心壯志都是爲了公司而不是爲自己，尤其是選擇接班人的時候，著眼于公司世代交接後會再創高峰，這點是第四級領導人常常做不到的。第四級以下的領導人會希望把公司做好，但挑選接班人時會喜歡選爛的，然後公司就被爛的領導人做垮了，證明：「我才有本事把公司帶好，別人都不行！」第五級的領導人絕不會這樣，他會挑比他更好的，他做所有的事情都是爲了這個公司、這個團體組織，不是爲他自己，這不是已經超越「我相」了嗎？

　　還有一個很特別的事情：當他遇到橫逆時不會往窗外看、指責別人、怨歎運氣不好，反而反躬自省、承擔所有的責任；遇到順境的時候則會往窗外看，把公司的成就歸功于其他同事或外在因素。作者親自去訪問還活在世上的第五級領導人，問他們怎麼把公司做得這麼好？那些領導人的表現都是意料之外的說「沒有啦！公司本來就很好。」「是我的前任領導人很好！」「我的部屬太優秀了！」如果找不到理由推讓，他會說運氣好，絕不會說自己多厲害。如果公司遇到困難、挫折，他絕不會說是前面人留下來的包袱，而會說都是自己沒做好。Ａ+公司不是有對照的Ａ公司嗎？Ａ公司正好反過來，遇到問公司怎麼做的這麼好，領導人一定說是自己的本事好、領導有方，如果公司做不好，會說是別人做不好害了公司。如果找不到頂罪的人，就說運氣不好、景氣不好。看了這兩者有那麼大的差異，我只能得到一個結論：第五級領導人他們就是菩薩。

　　我把老子的《道德經》第二章：「是以聖人處無爲之事，行不言之教，萬物作而弗始，生而弗有，爲而弗恃，功成而弗居。夫唯弗居，是以不去。」拿來對照。聖人不居功，人家說他是第五級領導人，他還拼命往外推，對照的Ａ公司則是第四級以下的領導人，就會居功推責。爲什麼會這樣？主要是沒有超越我相，就會變成四級以下的領導人。第五級領導人都是爲了建立公司，重點是把公司做好，不是爲了個人，同時也不是爲了創造産品績效利潤等等。因爲對照的Ａ公司也在創造産品績效利潤，但是對照公司重點在利潤，基業長青的領導人則把主要精力放在建立公司上。

　　我舉一個例子給大家聽：以前有一個乞丐拿一個破碗要飯，呂洞賓看到覺得很可憐，就把手一指，碗變黃金了，我們以爲乞丐看到黃金的碗會很高興，結果他不高興，指指呂洞賓的手，想要他的手指。我把這件事再提升一下，如果這個乞丐不要這黃金碗，而是要呂洞賓教他法術，這就升一級了，如果乞丐想到，讓呂洞賓教會他，他就可以辦一個學校，把學生都教會指碗成金，那這個想法又更高一級了。那些産品就是黃金碗，建造公司就是辦學校，可以源源不斷的把普通人變成有呂洞賓的本事，這就是建造公司。對照的Ａ公司重點都放在産品績效利潤策略上，可是這些A＋公司的重點都是創造一個環境、製度、機能，可以讓進來的員工每個人都變得非常有潛力，而且發揮出來，創造很多有價值的事物，第五級的領導人能在這個公司裏面，被培養創造出來，所以公司可以保持長期的優秀，這不就是人間淨土嗎？公司會變成這麼優秀，因爲重點在建立一個公司，而這個公司是人間的淨土。

　　《基業長青》特別強調，平常人的思考模式、做事方式，是要這個就不能要另一個。我們是二選一，但這些A＋公司不是這樣，他們兩個都要，尤其是兩個矛盾的都要。一般的觀念是要了熊掌就不能要魚，他們是要魚也要熊掌。這樣看起來這個情況就是實踐《金剛經》，就是要做到「佛法即非佛法」，佛法要等于非佛法，佛法也要、非佛法也要，全部都要！在A＋公司裏有很多這種作法，這就是實踐《金剛經》。這些公司都是有理想的，或者說有他們的核心意識型態，但他們也要賺錢，他們是兩個都要。還因爲兩個都要了以後，所以錢賺得更多，不會因爲要了理想所以沒賺錢，或爲了賺錢而放棄理想，反而是理想做的更好，錢賺得更多，結局就是這樣。

書裏用太極圖來做說明，太極圖裏一個白的一個黑的，白的是理想，利潤是黑的，組合起來就是太極。這個東西如果不會做，這兩個是分離的，會做的話，不但是有理想，錢還賺得更多，這是要去實踐的，是要真的做到。

　　固守理想是一個什麼狀況？固守理想是百年不變的，而賺錢是要創新、要改善，所以是不斷變化的，他是組合了變與不變，這又是《金剛經》，因爲固守理想所以才變得成功、變得更好。大家想，固守不變怎麼又會變？真的是這樣，因爲有不變的理想，所以創新改善變得非常好；也因爲變得非常好，所以理想越來越發揚光大，而變與不變這兩個是相輔相成的，他們做到了。我們知道很多人堅持一個理想，所以完全不能適應環境，事情也都做不好，但是他們不是這樣，這個狀況不就是「定慧均等」嗎？變就是慧，不變就是定，所以他們真正實踐了《金剛經》。

　　書裏面提到「核心意識型態」是一個價值觀和一個目的組成的，價值觀是組織持久不墜的性格，是一個信念，至多不能超過五項，都是很簡單明了的，不能是特定的文化、作業方法、或短期的財物利益，不是一些權宜措施可以摧毀的價值觀，而是不可動搖的目的，是一個恒久指引的方向，就像北極星，永遠達不到的，但它是一個方向。所以不是目標、策略，不要把一個指引的方向當作目標，所以整個合起來，我叫它作「理想」。這個理想是不會變，而且沒有什麼理由的，你選擇了某一個理想，它是發自你們這一群人的內心，我就是要這個！沒什麼理由！如果是因爲什麼原因才選擇了這個理想，當這個原因出了問題，你的理想就會動搖，所以完全沒有理由，就是發自內心的一個願望，這就是理想。

他的核心意識型態有很多種，還有提供一貫性和穩定性等等，這是他們有變化的方便法，而理想是不變的，這兩個要相輔相成，所以一定要做到不變和變相等。據我所知，很多人一變就忘掉理想是不可以變的，譬如我們圓覺文教基金會以「修行成道」爲我們的核心理想，但做起來很難，那我們就改做慈善事業、不要成道好了！這就是把不可變的地方變了；也有人把可變化的地方弄成不變，弄顛倒的公司很多。

我們在做的時候不止這些，還有理念和執行細節之間的矛盾，理念是很大的、是籠統的，但執行的時候是非常細節、非常局部的，事情要做成功，這兩個部分都要。如果只有理念，說的很遠大，聽起來很好聽，那只是說空話，不會有成果的；執行時太注意局部細節，又容易鑽牛角尖出不來，事情也會搞得一塌糊塗。但A+級的公司兩個都會，他在執行細節時，理念還是存在而且很清楚，他在大範圍的、抽象的理念階段，對執行細節一樣了若指掌，才能把事情實踐成功。

　　他們都會定下膽大包天的目標，像波音公司他們本來只會做B17轟炸機，後來做商業用的波音707，後來又做到747，對他們來講都是膽大包天，因爲一旦做不好公司就會整個垮掉。像IBM360系列的大電腦，當時花的錢是50億美金，一旦投資下去，會把以前的産品都淘汰成垃圾，360電腦所花的錢比美國當時發展原子彈的曼哈頓計畫還要多，我們看一個公司這樣搞是膽大包天；事實上他的目標是非常簡單清楚。像美國當時要登陸月球的計畫，甘乃迪宣布：「1960年我們要派人登陸月球成功，還要安全的回來。」就定下這麼一個目標，集全國人力朝這個目標完成，這個目標可以刺激進步，領導層的潛力才能全部發揮出來。

　　此外，還有隨機演化的改進，像3M在這方面就很會作，他也沒有什麼計畫，我們知道「隨意貼紙」就是他們發明的，一個不起眼的小事，隨機的演化一下就弄出來了，看起來似乎很莽撞、沒有計畫，但公司都能一步一步的改變，把這兩個矛盾的改進方法融合在一起，他們叫作「實用的機會主義計畫」。這一點是奇異公司最會做的，他把這兩個完全融在一起，有膽大包天的計畫又采用隨機演化的機能。所以把可以變的和不能變的合在一起，每個公司都有他們自己的東西。

　　綜合起來，

　　卓越的公司都是賺錢的，而且可以保有理想，保有固定核心的價值觀，又很勇猛的采取改變的行動。

　　他們的核心基礎是保守的，但做的事情卻是大膽、冒險、果斷的。

　　有一個很清楚的願景方向…

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