..续本文上一页结论中把他们看成是菩萨，就是已经到菩萨等级了，已经是用直心来面对事情了。

第五级领导者是一个有效的领导者，能激发下属的热情，追求清楚而动人的愿景和更高的绩效标准，这是企业最高的，我们看第五级领导者是藉由谦虚的个性和专业的坚持，建立起持久的卓越绩效。作者也特别提出来，第五级领导人不是一级一级升到第四级以后才成长到第五级的，这种领导人都是空降的，他从第一级到第四级的东西可能都还不会，而是因缘际会做到领导人以后才学会的。

　　书中总结第五级领导人的性质有两个：一个是专业的坚持，另一个是谦虚的个性。第四级以下的领导人，多半会有专业的坚持，如创造非凡的绩效、促成企业从优秀迈向卓越，但是第五级还能谦冲为怀、不爱出风头、从不自吹自擂，最重要的是他不会抢功劳，而且也不引起别人注意。所以他不是明星级的人，也没有魅力，穿着打扮也不怎么样。还有，无论遇到多大的困难都不屈不挠、坚持到底，尽一切努力追求长期最佳的绩效。另外，他们冷静沈着而坚定，能透过追求高标准来激励员工，而非藉领袖魅力来鼓舞员工，这点非常不同。再来，以建立持久不坠的卓越公司为目标，绝不妥协，一切雄心壮志都是为了公司而不是为自己，尤其是选择接班人的时候，着眼于公司世代交接后会再创高峰，这点是第四级领导人常常做不到的。第四级以下的领导人会希望把公司做好，但挑选接班人时会喜欢选烂的，然后公司就被烂的领导人做垮了，证明：「我才有本事把公司带好，别人都不行！」第五级的领导人绝不会这样，他会挑比他更好的，他做所有的事情都是为了这个公司、这个团体组织，不是为他自己，这不是已经超越「我相」了吗？

　　还有一个很特别的事情：当他遇到横逆时不会往窗外看、指责别人、怨叹运气不好，反而反躬自省、承担所有的责任；遇到顺境的时候则会往窗外看，把公司的成就归功于其他同事或外在因素。作者亲自去访问还活在世上的第五级领导人，问他们怎么把公司做得这么好？那些领导人的表现都是意料之外的说「没有啦！公司本来就很好。」「是我的前任领导人很好！」「我的部属太优秀了！」如果找不到理由推让，他会说运气好，绝不会说自己多厉害。如果公司遇到困难、挫折，他绝不会说是前面人留下来的包袱，而会说都是自己没做好。Ａ+公司不是有对照的Ａ公司吗？Ａ公司正好反过来，遇到问公司怎么做的这么好，领导人一定说是自己的本事好、领导有方，如果公司做不好，会说是别人做不好害了公司。如果找不到顶罪的人，就说运气不好、景气不好。看了这两者有那么大的差异，我只能得到一个结论：第五级领导人他们就是菩萨。

　　我把老子的《道德经》第二章：「是以圣人处无为之事，行不言之教，万物作而弗始，生而弗有，为而弗恃，功成而弗居。夫唯弗居，是以不去。」拿来对照。圣人不居功，人家说他是第五级领导人，他还拼命往外推，对照的Ａ公司则是第四级以下的领导人，就会居功推责。为什么会这样？主要是没有超越我相，就会变成四级以下的领导人。第五级领导人都是为了建立公司，重点是把公司做好，不是为了个人，同时也不是为了创造产品绩效利润等等。因为对照的Ａ公司也在创造产品绩效利润，但是对照公司重点在利润，基业长青的领导人则把主要精力放在建立公司上。

　　我举一个例子给大家听：以前有一个乞丐拿一个破碗要饭，吕洞宾看到觉得很可怜，就把手一指，碗变黄金了，我们以为乞丐看到黄金的碗会很高兴，结果他不高兴，指指吕洞宾的手，想要他的手指。我把这件事再提升一下，如果这个乞丐不要这黄金碗，而是要吕洞宾教他法术，这就升一级了，如果乞丐想到，让吕洞宾教会他，他就可以办一个学校，把学生都教会指碗成金，那这个想法又更高一级了。那些产品就是黄金碗，建造公司就是办学校，可以源源不断的把普通人变成有吕洞宾的本事，这就是建造公司。对照的Ａ公司重点都放在产品绩效利润策略上，可是这些A＋公司的重点都是创造一个环境、制度、机能，可以让进来的员工每个人都变得非常有潜力，而且发挥出来，创造很多有价值的事物，第五级的领导人能在这个公司里面，被培养创造出来，所以公司可以保持长期的优秀，这不就是人间净土吗？公司会变成这么优秀，因为重点在建立一个公司，而这个公司是人间的净土。

　　《基业长青》特别强调，平常人的思考模式、做事方式，是要这个就不能要另一个。我们是二选一，但这些A＋公司不是这样，他们两个都要，尤其是两个矛盾的都要。一般的观念是要了熊掌就不能要鱼，他们是要鱼也要熊掌。这样看起来这个情况就是实践《金刚经》，就是要做到「佛法即非佛法」，佛法要等于非佛法，佛法也要、非佛法也要，全部都要！在A＋公司里有很多这种作法，这就是实践《金刚经》。这些公司都是有理想的，或者说有他们的核心意识型态，但他们也要赚钱，他们是两个都要。还因为两个都要了以后，所以钱赚得更多，不会因为要了理想所以没赚钱，或为了赚钱而放弃理想，反而是理想做的更好，钱赚得更多，结局就是这样。

书里用太极图来做说明，太极图里一个白的一个黑的，白的是理想，利润是黑的，组合起来就是太极。这个东西如果不会做，这两个是分离的，会做的话，不但是有理想，钱还赚得更多，这是要去实践的，是要真的做到。

　　固守理想是一个什么状况？固守理想是百年不变的，而赚钱是要创新、要改善，所以是不断变化的，他是组合了变与不变，这又是《金刚经》，因为固守理想所以才变得成功、变得更好。大家想，固守不变怎么又会变？真的是这样，因为有不变的理想，所以创新改善变得非常好；也因为变得非常好，所以理想越来越发扬光大，而变与不变这两个是相辅相成的，他们做到了。我们知道很多人坚持一个理想，所以完全不能适应环境，事情也都做不好，但是他们不是这样，这个状况不就是「定慧均等」吗？变就是慧，不变就是定，所以他们真正实践了《金刚经》。

　　书里面提到「核心意识型态」是一个价值观和一个目的组成的，价值观是组织持久不坠的性格，是一个信念，至多不能超过五项，都是很简单明了的，不能是特定的文化、作业方法、或短期的财物利益，不是一些权宜措施可以摧毁的价值观，而是不可动摇的目的，是一个恒久指引的方向，就像北极星，永远达不到的，但它是一个方向。所以不是目标、策略，不要把一个指引的方向当作目标，所以整个合起来，我叫它作「理想」。这个理想是不会变，而且没有什么理由的，你选择了某一个理想，它是发自你们这一群人的内心，我就是要这个！没什么理由！如果是因为什么原因才选择了这个理想，当这个原因出了问题，你的理想就会动摇，所以完全没有理由，就是发自内心的一个愿望，这就是理想。

他的核心意识型态有很多种，还有提供一贯性和稳定性等等，这是他们有变化的方便法，而理想是不变的，这两个要相辅相成，所以一定要做到不变和变相等。据我所知，很多人一变就忘掉理想是不可以变的，譬如我们圆觉文教基金会以「修行成道」为我们的核心理想，但做起来很难，那我们就改做慈善事业、不要成道好了！这就是把不可变的地方变了；也有人把可变化的地方弄成不变，弄颠倒的公司很多。

我们在做的时候不止这些，还有理念和执行细节之间的矛盾，理念是很大的、是笼统的，但执行的时候是非常细节、非常局部的，事情要做成功，这两个部分都要。如果只有理念，说的很远大，听起来很好听，那只是说空话，不会有成果的；执行时太注意局部细节，又容易钻牛角尖出不来，事情也会搞得一塌糊涂。但A+级的公司两个都会，他在执行细节时，理念还是存在而且很清楚，他在大范围的、抽象的理念阶段，对执行细节一样了若指掌，才能把事情实践成功。

　　他们都会定下胆大包天的目标，像波音公司他们本来只会做B17轰炸机，后来做商业用的波音707，后来又做到747，对他们来讲都是胆大包天，因为一旦做不好公司就会整个垮掉。像IBM360系列的大电脑，当时花的钱是50亿美金，一旦投资下去，会把以前的产品都淘汰成垃圾，360电脑所花的钱比美国当时发展原子弹的曼哈顿计画还要多，我们看一个公司这样搞是胆大包天；事实上他的目标是非常简单清楚。像美国当时要登陆月球的计画，甘乃迪宣布：「1960年我们要派人登陆月球成功，还要安全的回来。」就定下这么一个目标，集全国人力朝这个目标完成，这个目标可以刺激进步，领导层的潜力才能全部发挥出来。

　　此外，还有随机演化的改进，像3M在这方面就很会作，他也没有什么计画，我们知道「随意贴纸」就是他们发明的，一个不起眼的小事，随机的演化一下就弄出来了，看起来似乎很莽撞、没有计画，但公司都能一步一步的改变，把这两个矛盾的改进方法融合在一起，他们叫作「实用的机会主义计画」。这一点是奇异公司最会做的，他把这两个完全融在一起，有胆大包天的计画又采用随机演化的机能。所以把可以变的和不能变的合在一起，每个公司都有他们自己的东西。

　　综合起来，

　　卓越的公司都是赚钱的，而且可以保有理想，保有固定核心的价值观，又很勇猛的采取改变的行动。

　　他们的核心基础是保守的，但做的事情却是大胆、冒险、果断的。

　　有一个很清楚的愿景方向…

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