菩薩道的修行(2)

人間有革命性、突破性的改進以後，這些會影響法界，

使法界也産生革命性、突破性的改進……

梁乃崇教授

菩薩道的修行與團體、組織有密切的關系，而團體、組織一定要有權力系統來運作。我曾講過權力的本質，最近我又做了修改。促使我修改的原因，是有件事情發生了，我經過一番檢討後，對原來的看法做了些修正。我要說給大家聽，大家才曉得我是怎麼樣在做修改的。

這件事情發生在P公司。我在P公司和員工、幹部說明權力的本質之後，我們就用這樣的觀點做事。經過一段時間後，有一員工向我反應：現在公司內部人心惶惶，彼此間有些隔閡、沖突，有些問題沒有得到解決，他們無從了解，希望我約見他們。我很希望了解最基層、最前線的真實狀況，也有此需要，希望他們會提供給我一些意見。

※調整權力系統運作的緣由

在P公司我知道的事情，往往不是最前線的真實狀況。最真實的狀況，一旦經過別人和中間幹部的綜合，又有他們自己的看法、結論，這時我所知道的已經不是最前線、最真實的事情。因爲我有這個需要，自然就會有很多反應告訴我那個地方有事情了！一個舊有的系統如果做了改革，也會産生問題的。之前除了跟大家講過權力的本質之外，在執行、運用的方法上我也做了改變。

我們帶領一個組織常有一個印象，以爲組織的成員一定要分層負責，除了不可以越級指揮，部屬也不可以越級報告——這些前人留下來的經驗，我們大概都會接受。在執行任務時，我發現這樣的原則不能夠完全遵守。約略有此傾向還可以，但不能百分之百的接受。我需要他們越級報告，因爲我允許他們越級報告，才知道這個訊息。像剛才提到的事情，如果沒有員工越級報告，我就永遠不知道，這樣等同自己把了解真相的管道切斷了！

如果所有的訊息都要一級一級地報告，我算了一下，從基層到我這裏，中間就有叁層；經過叁層，你看到的全部都不是真相。除了允許他們越級報告，我也廢除了不可以越級指揮的原則。如果越級指揮行得通，就表示中間這一級是多余的，可以拿掉。因爲這些事情，我就做了這些改變。

當然你會問，我們就不分層負責了嗎？也不是，並不是那麼地絕對。在權力的運用上，因爲作了這些調整，所以我就可以接收到來自最基層、最前線的訊息，告訴我出問題了。于是我把那些抱怨的人，一個一個地約來，請他們把問題和困難告訴我。如果你把他們一起約來，就什麼都聽不到；但是把他們一個一個地約來時，就可以聽到他們心裏面的想法和他們所看到的問題。他們看到的問題有的是真的、有的是自己的想法、或是個人的誤解，衆說紛纭，極其複雜。但其中有一個特征，就是所看見的都是個人所面對的事情，他們並沒有辦法看到整體。而你要有這個能力，將他們的問題組合、整理出一個全貌。

※老板要有整體觀的能力

作老板的人一定要有整體觀的能力；你如果不能整體觀，就沒有作老板能力。人家給你片段，你聽了以後還是片段，那個片段是兜不攏的，有時候還會互相矛盾、彼此沖突。他們會指哪一個人不好，抱怨某個人。但是他們也有一致的意見，像這一回他們都一致認同他們的直接主管是個好人，他很委屈。其中還有一個人比較特殊，是一個相當聰明且具研判能力的人，他抱怨很深，但提出了好多意見。雖然跟他談的時候，會覺得他跟同僚或是上級之間的關系可能弱了一點，但是他很有見解。他一開始就抱怨說我們P公司以前是很有人情味的，現在則是一個命令、一個動作，難不成我們都是機器啊？明明這個命令不對、不好，還是要遵守！我們也有頭腦啊！我們也會判斷、也會想啊！爲什麼我們的反應沒有得到重視，不照命令做事，就要被處罰？把我們看成是機器了，那好啊！我們看到了事情也不講了，讓問題鬧大了，你們自己來處理！——他告訴我以上這些事情。懷念以前的管理方式；抗議現在所實施的辦法。

他講完後，我就問他有什麼樣好的意見請提出來；或是認爲什麼不合理的也請說出來。他就舉例說真空鍍膜的設備，部份有漏水過，大修了叁天，也停工了叁天。他講：「我雖然不是鍍膜的也不懂，但即使沒有知識，也有頭腦啊！一個月前就知道有問題了，告訴其他人沒有人理我，別人認爲我又不懂，亂講什麼東西？」我就問：「你發現了什麼事呢？」他說：「我們鍍東西時，不要鍍的部份，有包起來。我起初發覺包起來的底部開始出現淡淡的紫色，然後越來越深，後來變成藍色，以後就變成藍黑的，最後就爆了！這一段期間是一個月。」我說：「你的觀察是對的！你跟誰報告？爲什麼沒人理你？」他說：「我跟他們講啊，他們就說你又不懂，所以就被忽視掉了！」我就發覺這個人觀察事情時，他會連續地、有系統地觀察，所以知道爐子有問題了。諸如此類，他跟我舉了好幾個例子。我就想：怎麼搞的，他的話爲什麼會不被重視呢？他是有些主張和看法的人，因爲他的這些反應，我發現原先對權力的了解和運用有問題了，我就開始反省檢查。

我曾經說過老板要完成一個任務，必須要運用權力，不然團體沒有辦法完成任務。在完成任務時，我原來的想法是老板由上下達命令，然後去執行。因采用這樣的方式，就産生了剛才那位員工的反應，爲什麼呢？這樣子運用權力的方式就是One Way (一條路線)，由上到下。決定權就在下達命令的老板身上。老板下達命令時，授權下去，在結構上還是從上到下。凡接受命令、執行命令的人，就變成了機器。他不可以修改命令，在執行時修改命令，就是違反命令，要被懲罰。這時就産生了這樣的結果：誠如他所說的一個命令、一個動作，員工俨然就變成了機器。因此我就知道是我運用權力的方式有問題。

那要怎麼辦？我的權力的架構是不是要沒有老板呢？我覺得那也不對。這個地方該怎麼修改？我就反省自己的想法，到底什麼地方需要修改。我設想現在公司的運作，像一個動作不太靈活的機器人，給它一個指令，它就按照命令往一個方向走，縱使碰到牆壁，也不會轉個彎，卻一直去撞牆壁；或許機器人它是沒有Sensitive，這樣的權力系統就像一個機器人，顯得很笨。

不過現在的機器人做得比較好一點，有Sensitive了，腳上裝有感受系統。機器人一走時，碰到牆壁了就會轉彎。如果給它的指揮系統一個訊息，說這裏有牆，旁邊沒有牆，有路，接收這個訊息後，又重新下一個命令，轉彎後繼續走，現在的機器人可以做到這樣子。

※老板需充分掌握最基層的訊息

現在的機器人裝有回饋系統就顯得比較聰明了；但是從回饋系統來看，針對權力本質，我要怎麼修正原先所提出的理論呢？把機器人類比到一個公司的組織：老板好比大腦的神經中樞；公司裏的幹部是身體的軀幹；員工像是手、腳的指頭，他們每一個當然都是活的人，只是我類比到機器人的各部份。當大腦的神經中樞，也就是老板下了一個命令，要他們往前走，走到一個地方踢到了一塊大石頭，此時當然是腳指頭先知道，雖說腳趾頭在權力系統裏面是接受命令的，這個命令是從上下達的命令，它一接受到這個命令，就要執行往前走的命令；但當他遇到困難，譬如說碰到大石頭時，它有權力把這個訊息回饋到老板這裏，也就是神經中樞系統這邊。它要傳回這個訊息，說這邊有一塊大石頭。而這個神經系統接收到的訊息是很多的：手指頭會給它、眼睛也會給它、它會接收到五花八門的訊息，有的訊息是真的、有的訊息是假的、有的訊息是扭曲的、有的訊息是不重要的、有的訊息則是很重要的。

那麼他要怎麼去判斷？比如說他的任務是往前走到某個目標，現在他碰到了一個大石頭時，要它怎麼做呢？也就是它的任務不能完成了、有阻礙了，那麼就要重新做研判，腳指頭還告訴你一個訊息說：旁邊沒有石頭，這個時候你可以轉個彎，走旁邊啊！它就要接受…

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