菩萨道的修行(2)

人间有革命性、突破性的改进以后，这些会影响法界，

使法界也产生革命性、突破性的改进……

梁乃崇教授

菩萨道的修行与团体、组织有密切的关系，而团体、组织一定要有权力系统来运作。我曾讲过权力的本质，最近我又做了修改。促使我修改的原因，是有件事情发生了，我经过一番检讨后，对原来的看法做了些修正。我要说给大家听，大家才晓得我是怎么样在做修改的。

这件事情发生在P公司。我在P公司和员工、干部说明权力的本质之后，我们就用这样的观点做事。经过一段时间后，有一员工向我反应：现在公司内部人心惶惶，彼此间有些隔阂、冲突，有些问题没有得到解决，他们无从了解，希望我约见他们。我很希望了解最基层、最前线的真实状况，也有此需要，希望他们会提供给我一些意见。

※调整权力系统运作的缘由

在P公司我知道的事情，往往不是最前线的真实状况。最真实的状况，一旦经过别人和中间干部的综合，又有他们自己的看法、结论，这时我所知道的已经不是最前线、最真实的事情。因为我有这个需要，自然就会有很多反应告诉我那个地方有事情了！一个旧有的系统如果做了改革，也会产生问题的。之前除了跟大家讲过权力的本质之外，在执行、运用的方法上我也做了改变。

我们带领一个组织常有一个印象，以为组织的成员一定要分层负责，除了不可以越级指挥，部属也不可以越级报告——这些前人留下来的经验，我们大概都会接受。在执行任务时，我发现这样的原则不能够完全遵守。约略有此倾向还可以，但不能百分之百的接受。我需要他们越级报告，因为我允许他们越级报告，才知道这个讯息。像刚才提到的事情，如果没有员工越级报告，我就永远不知道，这样等同自己把了解真相的管道切断了！

如果所有的讯息都要一级一级地报告，我算了一下，从基层到我这里，中间就有三层；经过三层，你看到的全部都不是真相。除了允许他们越级报告，我也废除了不可以越级指挥的原则。如果越级指挥行得通，就表示中间这一级是多余的，可以拿掉。因为这些事情，我就做了这些改变。

当然你会问，我们就不分层负责了吗？也不是，并不是那么地绝对。在权力的运用上，因为作了这些调整，所以我就可以接收到来自最基层、最前线的讯息，告诉我出问题了。于是我把那些抱怨的人，一个一个地约来，请他们把问题和困难告诉我。如果你把他们一起约来，就什么都听不到；但是把他们一个一个地约来时，就可以听到他们心里面的想法和他们所看到的问题。他们看到的问题有的是真的、有的是自己的想法、或是个人的误解，众说纷纭，极其复杂。但其中有一个特征，就是所看见的都是个人所面对的事情，他们并没有办法看到整体。而你要有这个能力，将他们的问题组合、整理出一个全貌。

※老板要有整体观的能力

作老板的人一定要有整体观的能力；你如果不能整体观，就没有作老板能力。人家给你片段，你听了以后还是片段，那个片段是兜不拢的，有时候还会互相矛盾、彼此冲突。他们会指哪一个人不好，抱怨某个人。但是他们也有一致的意见，像这一回他们都一致认同他们的直接主管是个好人，他很委屈。其中还有一个人比较特殊，是一个相当聪明且具研判能力的人，他抱怨很深，但提出了好多意见。虽然跟他谈的时候，会觉得他跟同僚或是上级之间的关系可能弱了一点，但是他很有见解。他一开始就抱怨说我们P公司以前是很有人情味的，现在则是一个命令、一个动作，难不成我们都是机器啊？明明这个命令不对、不好，还是要遵守！我们也有头脑啊！我们也会判断、也会想啊！为什么我们的反应没有得到重视，不照命令做事，就要被处罚？把我们看成是机器了，那好啊！我们看到了事情也不讲了，让问题闹大了，你们自己来处理！——他告诉我以上这些事情。怀念以前的管理方式；抗议现在所实施的办法。

他讲完后，我就问他有什么样好的意见请提出来；或是认为什么不合理的也请说出来。他就举例说真空镀膜的设备，部份有漏水过，大修了三天，也停工了三天。他讲：「我虽然不是镀膜的也不懂，但即使没有知识，也有头脑啊！一个月前就知道有问题了，告诉其他人没有人理我，别人认为我又不懂，乱讲什么东西？」我就问：「你发现了什么事呢？」他说：「我们镀东西时，不要镀的部份，有包起来。我起初发觉包起来的底部开始出现淡淡的紫色，然后越来越深，后来变成蓝色，以后就变成蓝黑的，最后就爆了！这一段期间是一个月。」我说：「你的观察是对的！你跟谁报告？为什么没人理你？」他说：「我跟他们讲啊，他们就说你又不懂，所以就被忽视掉了！」我就发觉这个人观察事情时，他会连续地、有系统地观察，所以知道炉子有问题了。诸如此类，他跟我举了好几个例子。我就想：怎么搞的，他的话为什么会不被重视呢？他是有些主张和看法的人，因为他的这些反应，我发现原先对权力的了解和运用有问题了，我就开始反省检查。

我曾经说过老板要完成一个任务，必须要运用权力，不然团体没有办法完成任务。在完成任务时，我原来的想法是老板由上下达命令，然后去执行。因采用这样的方式，就产生了刚才那位员工的反应，为什么呢？这样子运用权力的方式就是One Way (一条路线)，由上到下。决定权就在下达命令的老板身上。老板下达命令时，授权下去，在结构上还是从上到下。凡接受命令、执行命令的人，就变成了机器。他不可以修改命令，在执行时修改命令，就是违反命令，要被惩罚。这时就产生了这样的结果：诚如他所说的一个命令、一个动作，员工俨然就变成了机器。因此我就知道是我运用权力的方式有问题。

那要怎么办？我的权力的架构是不是要没有老板呢？我觉得那也不对。这个地方该怎么修改？我就反省自己的想法，到底什么地方需要修改。我设想现在公司的运作，像一个动作不太灵活的机器人，给它一个指令，它就按照命令往一个方向走，纵使碰到墙壁，也不会转个弯，却一直去撞墙壁；或许机器人它是没有Sensitive，这样的权力系统就像一个机器人，显得很笨。

不过现在的机器人做得比较好一点，有Sensitive了，脚上装有感受系统。机器人一走时，碰到墙壁了就会转弯。如果给它的指挥系统一个讯息，说这里有墙，旁边没有墙，有路，接收这个讯息后，又重新下一个命令，转弯后继续走，现在的机器人可以做到这样子。

※老板需充分掌握最基层的讯息

现在的机器人装有回馈系统就显得比较聪明了；但是从回馈系统来看，针对权力本质，我要怎么修正原先所提出的理论呢？把机器人类比到一个公司的组织：老板好比大脑的神经中枢；公司里的干部是身体的躯干；员工像是手、脚的指头，他们每一个当然都是活的人，只是我类比到机器人的各部份。当大脑的神经中枢，也就是老板下了一个命令，要他们往前走，走到一个地方踢到了一块大石头，此时当然是脚指头先知道，虽说脚趾头在权力系统里面是接受命令的，这个命令是从上下达的命令，它一接受到这个命令，就要执行往前走的命令；但当他遇到困难，譬如说碰到大石头时，它有权力把这个讯息回馈到老板这里，也就是神经中枢系统这边。它要传回这个讯息，说这边有一块大石头。而这个神经系统接收到的讯息是很多的：手指头会给它、眼睛也会给它、它会接收到五花八门的讯息，有的讯息是真的、有的讯息是假的、有的讯息是扭曲的、有的讯息是不重要的、有的讯息则是很重要的。

那么他要怎么去判断？比如说他的任务是往前走到某个目标，现在他碰到了一个大石头时，要它怎么做呢？也就是它的任务不能完成了、有阻碍了，那么就要重新做研判，脚指头还告诉你一个讯息说：旁边没有石头，这个时候你可以转个弯，走旁边啊！它就要接受…

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